Knowledge Management = Valeur ? 
Mon travail de recherche en sciences de gestion est parti d'un constat simple rencontré dans ma (courte) carrière professionnelle: la plupart des entreprises qui ont mis en place des stratégies de management des connaissances n'ont pas réussi à valoriser cette démarche.
La presse et les cabinets de conseil ne cessent de proclamer depuis quelques années que la matière grise, et de façon plus générale la connaissance, devient une ressource stratégique vitale pour les organisations dont la valeur ne cesse de croître. Si l'on se réfère à leurs discours, les enjeux de sa capitalisation et de sa gestion semblent donc très importants. Hélas, derrière leurs « slogans » n'apparaît aucune méthodologie satisfaisante pour l'évaluation de la valeur de ce capital immatériel ou intellectuel, ni du ROI et des gains potentiels qui peuvent être formellement attendus après une démarche de gestion des connaissances. Les raisons sont liées au caractère immatériel et tacite des connaissances présentes dans l'entreprise. Mon objectif est alors de savoir comment valoriser ces connaissances et comment valoriser son management (si tant est que l'on peut parler de management !).
La connaissance a beau être un facteur de production déterminant, il n'en demeure pas moins que nous sommes confrontés à un paradoxe: évaluer un actif qui n'est pas directement valorisable.
Il y a à mon sens deux raisons pour lesquels les démarches KM n'ont souvent pas donné de bon résultat. La première, c'est la mauvaise compréhension du sujet par les Knowledge Managers et la confiance aveugle dans les logiciels au détriment des hommes et des process (J'ai moi-même commis cette erreur). La seconde, c'est le manque de courage et j'ose même dire la médiocrité des directions générales, qui préfèrent trop souvent la sécurité illusoire des systèmes de management bureaucratiques "top-down" de type soviétique au poil à gratter de l'économie en réseau. Trop de dirigeants ont en horreur tout ce qui échappe à leur contrôle, et préfèrent de loin gérer les réductions de coûts (mesurables et récompensées) plutôt que l'innovation (non mesurable et méprisée en période de crise).
Le pire ennemi des démarches KM, c'est l'ego des dirigeants
Posted by: Mopsos | 03/05/2004 at 08:20
Je me demande précisément s'il n'y a pas une forme de divorce entre le plaisir des idées et le ROI. J'en veux pour preuve l'e-learning dont la seule métrique est bien souvent les économies de nuitées d'hôtel, de repas etc.. qui sont engrangées. A force de croire que le bien vaut toujours plus que le lien, on a le résultat que l'on mérite. Ceci étant dit, il faudrait vérifier si les marchés financiers ne pénalisent pas les entreprises cotées qui ne mobilisent pas correctement leurs savoirs. Je crois que les travaux empiriques dans le domaine témoignent de cette capacité des marchés à sanctionner.
Posted by: Eric | 03/10/2004 at 03:26
Merci pour vos réponses.
Il est vrai que la question de la valorisation soulève des points de vue pratiques et théoriques:
- pratiques: la question politique de la DG qui veut savoir quels sont les gains attendus des investissements dans le KM. Martin, vous parlez de médiocrité, je completerai en disant que la DG a le plus souvent une vision décalée de la réalité (voir les travaux de Mintzberg...je vais mettre un petit schémas à ce propos).
- théoriques: sommes-nous aujourd'hui en mesure de dire que la connaissance est un actif mobilisable grace au KM ?
Posted by: Alex | 03/10/2004 at 21:01
Cher M Perrin
J'occupe le poste de Chef de Produit chez l'un des leaders mondiaux de la vente de jeux videos, et je m'intéresse de très près aux travaux en Knowledge Management, à tout ce qui pourrait en fait améliorer au quotidien le fonctionnement de mon entreprisei
Posted by: pere | 03/10/2004 at 21:21
Cher Pere,
le Knowledge Management est un vaste sujet..qui plus est très à la mode si l'on regarde le nombre de publications dans ce domaine. Je crois d'ailleurs que votre entreprise, Ubisoft, a mis en place des mécanismes et des outils qui vont dans ce sens.
Posted by: Alex | 03/10/2004 at 22:08
Une piste philosophique. Le traité de l'efficacité de François Julien et après, tu peux aller plus loin en étudiant Sun Tse et Clausewitz...
Allah guerre comme Allah guerre, il faut y aller !
Posted by: Fulcanelli | 04/05/2004 at 04:44
je ne connais pas grand chose au KM, mais je sais que AP a une facheuse tendance ( a devil trend in English) a toujours privilegie le K au M...influence de l'ecole espagnole?...ou plus exactement catalane...I mean...Katalane ou Kata Ane...on connait la place de l'Ane dans la litterature de Cervantes et celle du cancre sur les bancs de l'ecole en France...
Posted by: Lolo | 06/07/2006 at 00:17
Bonsoir,
Voici ma petite contribution à la discussion sur la mesure des initiatives KM.
Je viens de lire un article de recherche intitulé "Knowledge Asset Value Spiral : Linking Knowledge Assets to Company’s Performance" de Daniela Carlucci et Giovanni Schiuma paru dans Knowledge and Process Management – Volume 13 Number 1 pp 35-46 (2006).
Dans l'article, les auteurs décrivent un framework qui propose, en 4 phases de lier une initiative KM à la stratégie de l'entreprise afin de pouvoir "planifier, implementer et évaluer des initiatives KM".
Quatre phases donc: 1) identifier les axes stratégiques (de l'entreprise) qui visent à améliorer la performance, 2) déterminer quels knowledge assets pour quel(s) axe(s) stratégique, 3) ils décident quel process de KM appliquer (cf Knowledge Process Wheel) pour augmenter la performance de chacun des knowledge assets identifiés et 4) ils mesurent le gain de performance pour chaque axe stratégique.
Je ne vois qu'une seule faille à ce framework, c'est la dernière phase, celle de la mesure justement. Comment s'assurer que le gain de performance est inhérent à l'initiative KM et à elle seule ?
Posted by: Amazigh | 01/13/2008 at 18:04