Lu dans O1Net : "Gestion des connaissances, une valeur qui n'attend pas le ROI". Un article très intéressant sur le Retour sur Investissement (ROI) dans les projets de gestion des connaissances.
L'article débute ainsi:
Peut-on maginer un seul instant de calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une démarche similaire. Par essence, de tels projets ne génèrent pas de bénéfices mesurables. Ils n'échappent pourtant pas aux exigences des comités directeurs des entreprises. Il est inutile de désespérer. L'incapacité à évaluer un ROI ne signifie en rien l'absence totale de valeur. Loin de là.
Je ne peux qu'adhérer à ce point de vue. Le calcul du ROI pose en effet 2 problèmes selon moi:
- définir le périmètre de l'investissement (le I). Prenons un exemple: un service qui utilise un outil collaboratif pour travailler plus efficacement ne supporte pas les coûts de fonctionnement de cet outil. En effet, ce coût est mutualisé par les Directions Informatiques. Dès lors, comment calculer la quote-part ??? De même, une réunion ou un séminaire offrent des occasions pour identifier les bonnes pratiques des autres...est ce que ce type d'évènement doit rentre dans le périmètre???
- évaluer l'impact du retour de cet investissement (le R). A quel type de retour peut-on s'attendre quand on essaye de créer, capitaliser et transférer des savoir-faire ou des informations. Evidemment les retours dépendent de la nature de ce qui est gérer: une information a-t-elle plus de valeur qu'une pratique (ie un savoir-faire ou une procédure interne)?
Pour ma part, je crois que le calcul devient possible dès lors que l'entreprise a identifié une connaissance supérieure - c'est à dire plus performante - parmis les réseaux sociaux qui composent l'entreprise. Ainsi cette connaissance supérieure, la "bonne pratique", a une valeur prouvée par le biais d'un apprentissage antérieur ("on sait que ça marche ici, alors pourquoi pas chez vous?"). Un exemple est donné par Arcelor:
Le partage des bonnes et mauvaises pratiques apparaît lui aussi très souvent rentable. « Nos clients se globalisent, et nous devons leur livrer la même qualité d'acier partout dans le monde, raconte ainsi Joël Frigière. En 2001, nous avons mis en place des communautés de pratiques pour nos usines de revêtement. Leur objectif était d'accélérer le transfert de pratiques, de permettre une résolution optimisée et plus rapide des problèmes d'exploitation et de faciliter le démarrage de nouvelles unités. » La construction d'une usine à Vega do Sul, au Brésil, a ainsi bénéficié de l'expérience acquise lors de la mise en place d'une autre usine dans le Nord de la France trois ans auparavant, puis d'une autre en Espagne.
Ainsi, quand on arrive pas à calculer un retour, on se compare !
