Knowledge Management

Ethique & Management: le point de vue de Bertrand Collomb

Une initiative intéressante d'Audencia: faire discuter des philosophes et des capitaines d'industrie du "sens du management".

Etudiant, dans le cadre de ma thèse, l'entreprise Lafarge, j'étais très intéressé par la première intervention puisque son ancien PDG - Bertrand Collomb - discutait de la culture de l'entreprise et de la morale avec André Comte Sponville.

Je n'ai pas pu y assister mais l'école a eu le bon goût de filmer ce débat. Vous pouvez le visualiser en cliquant sur ce lien.

Ayant interviewé M.Collomb le mois dernier, je dois avouer que j'ai beaucoup de respect pour ce dirigeant à la fois charismatique, pragmatique et humaniste (c'est assez rare pour être souligné). En plus, c'est un ancien chercheur en sciences de gestion puisqu'il a contribué à fonder le Centre de Recherche en Gestion de Polytechnique.

Après visionnage du débat sur Internet, je dois avouer que j'étais un peu deçu, étant ancien élève de l'école - Audencia je précise et non Polytechnique -, qu'il ne fasse pas un petit clin d'oeil aux étudiants du genre "tiens je viens de rencontrer un ancien de votre école qui travaille chez nous"....mais non, rien...bah, je suis pas encore Michael Porter non plus ! chaque chose en son temps...

Une initiative humanitaire

Un de mes amis, Nicolas Tavernier, auditeur senior chez KPMG a pris le risque d'allouer six mois de son temps et de sa carrière (en accord avec son employeur) pour partir réaliser une mission humanitaire en Malaisie. Outre mon admiration à son égard, je profite de mon blogue pour vous inciter à retrouver quelques unes de ses périgrinations sur le sien en cliquant sur ce lien.

AIMS, CEFAG and co.

En pleine période de vacances et au moment où Zidane revient en équipe de France, je peux enfin prendre un peu le temps de me remettre à écrire sur mon blog, avec en fond sonore un peu de Sébastien Tellier (La Ritournelle)...

Que s'est-il passé durant ces trois derniers mois ?

1°) Une participation à la 14ème Conférence de l'Association Internationale de Management Stratégique (AIMS). Vous pouvez retrouver ma communication écrite conjointement avec Bertrand Moingeon (HEC Paris) en cliquant sur ce lien. Son titre est le suivant: "Le Learning Mix : un modèle intégré pour comprendre les implications managériales de la gestion des connaissances."
Personnelement, ce fut "ma première AIMS"...une conférence qui est le passage obligé de tout doctorant en stratégie comme moi ! Je dois dire que le niveau y est bon et que les intervenants sont de qualité. J'ai, par exemple, adoré la table ronde "Apprentissage & Performance" organisée par Sandra Charreire-Petit, Boris Berthon et Frédéric Leroy. A noter également la communication d'Isabelle Huault et de Sandra Charreire-Petit.

2°) Une conférence EGOS (Berlin) à laquelle je n'ai pas pu participer. En revanche, un séminaire doctoral a attiré mon attention "Organizational Learning" à Manchester du 26 au 18 octobre...manque de chance je serai à Orlando pour la conférence de la Strategic Management Society.

3°) Enfin, j'ai eu le privilège de faire partie de la promotion 2005 du CEFAG (Centre Européen de Formation Approfondie en Gestion) organisé par le FNEGE et encadré par Franck Bournois. Un séminaire d'excellente qualité - non seulement de la part des intervenants mais également grâce aux participants.

De nombreux évènements stimulants...maintenant, place à la rédaction de la thèse !

Une sélection des meilleurs ouvrages dans le domaine du Knowledge Management

Vous souhaitez en savoir plus sur ce thème à la mode qu’est le Knowledge Management? Un mémoire à rendre ? Un exposé à faire ?

Afin de vous aider dans cette difficile quête, voici un terrain balisé s’adressant aussi bien aux novices qu’aux experts. Voici une sélection arbitraire, forcément subjective...

Pour démarrer et avoir une première approche du sujet.

• Carla O’Dell & Jackson Grayson (1998)
  If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice.
  Free Press, 256 pages

Si seulement les entreprises pouvaient connaître ce qu’elles savent ! C’est tout le propos de cet ouvrage écrit par deux membres de l’American Productivity and Quality Center (APQC). C’est un excellent point de départ pour comprendre les différents tenants et les aboutissants du Knowledge Management. Plus pratique que théorique, il fourmille d’exemples de mises en œuvre et de cas d’études de grandes entreprises américaines engagées dans des politiques de Knowledge Management à la fin des années 90 (Amoco, Arthur Andersen, Xerox, Buckman, etc.). A partir des enseignements tirés, les auteurs proposent un « plan d’attaque » -que je trouve très utile- ainsi que des facteurs clés de succès pour aider les praticiens à mettre en place une telle politique.

• Thomas Davenport & Larry Prusak (2000)
  Working Knowledge.
  Harvard Business School Press, 240 pages

Voici un des ouvrages les plus cités dans la recherche en Knowledge Management. Son principal apport est de défendre une vision managériale -et non ingéniérique- du Knowledge Management. En clair, ce livre montre clairement comment les entreprises ont su transformer leur masse d’information et de savoir-faire en « working knowledge », c’est-à-dire en connaissance utile, utilisable et utilisée au quotidien. Ce livre est une invitation à venir voir ce qui se passe réellement dans les entreprises quand on aborde la question de la gestion des connaissances. A noter la vision novatrice de l’organisation apportée par les auteurs : celle d’un marché de connaissances impliquant une offre et une demande de connaissances. Un must !

• Etienne Wenger, Richard McDermott & William Snyder (2002)
  Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge.
  Harvard Business School Press, 352 pages

Très en vogue dans les entreprises, les « communautés de pratiques », concept basé sur la théorie de l’ « apprentissage situé » développée au début des années 90 par Lave & Wenger, puis par Brown & Duguid, sont souvent présentées comme le moyen le plus efficace de gérer les connaissances les plus informelles. Cet ouvrage est un guide pratique contenant les théories sous jacentes ainsi que des cas concrets. Un très bon livre qui montre à quel point il est important de laisser aux réseaux sociaux existants le soin d’organiser ses propres connaissances.

• Harvard Business Review (2003)
  Le management du savoir en pratique.
  Editions d’Organisation, 254 pages
• Harvard Business Review (1999)
  Le Knowledge Management.
  Editions d’Organisation, 282 pages

Ces deux ouvrages sont des sélections d’articles de recherche parus dans la très prestigieuse Harvard Business Review. Je vous recommande chaudement de commencer par lire ces deux ouvrages, ma préférence allant vers l’ouvrage le plus récent. Il contient, en effet, un des articles que je trouve le plus claire en la matière, celui des professeurs d’Harvard Morten Hansen et Nitin Nohria sur les stratégies de gestion des connaissances. Il contient également des articles d’auteurs cités précédemment. Si vous voulez avoir une première approche académique de ce concept, lisez ces deux ouvrages.

• Jean-Yves Prax (2003)
  Le manuel du Knowledge Management : Une approche de 2e génération.
  Dunod, 477 pages

Le ‘best seller’ français. Jean-Yves Prax est des consultants français qui s’est spécialisé depuis de nombreuses années sur le Knowledge Management. Cet ouvrage est une version enrichie du ‘Guide du Knowledge Management’ paru en 2000. C’est un très bon outil de synthèse qui combine assez les exemples concrets et la vision théorique de Nonaka et Takeuchi. Il référence également toutes les méthodes de capitalisation et de diffusion des connaissances. Mais il ne faut pas perdre de vue que c’est un ouvrage de ‘consultant’ avec les avantages et les défauts que cela comporte. Il n’en reste pas moins qu’il s’agit d’un ouvrage incontournable.

• Johanna Pomian & Claude Roche
  Connaissance capitale management des connaissances et organisation du travail.
  L’Harmattan, 633 pages

Cet ouvrage, riche et dense, s’interroge avant tout sur la mutation du travail et la place du capital connaissance dans le fonctionnement de l’entreprise. Johanna Pomian, directrice du cabinet de consultant Nemesia, et Claude Roche, ancien professeur d’économie et cadre chez France Telecom, nous apportent une vision très opérationnelle de la gestion des connaissances. Vous trouverez dans ce livre peu de modèles théoriques mais plutôt des réflexions vraiment pertinentes et très critiques des enjeux du Knowledge Management. Un livre plein de ‘bon sens’ et de singularité.

• Dominique Foray (2000)
  L’économie de la connaissance.
  La Découvert (Collection Repères), 123 pages

Voila un livre simple et précis sur un phénomène complexe, celui de l’émergence de l’économie de la connaissance. Enseignat-chercheur à Dauphine et à l’OCDE, Dominique Foray présente ici un condensé de la vision des économistes sur le rôle de la connaissance dans le circuit économique. Attention, ce livre ne traite pas à proprement parler de Knowledge Management mais il est utile pour remplacer les choses dans son contexte - à savoir que les entreprises évoluent aujourd’hui dans une économie fortement immatérielle donc basée sur la connaissance. On peut également s’inspirer des écrits de Peter Drucker sur le thème de la société post-capitaliste. 

Pour approfondir vos recherches.

• Gabriel Szulanski (2003)
  Sticky Knowledge: Barriers to Knowing in the Firm.
  Sage Publications, 140 pages

Ce livre est un condensé de la thèse de Gabriel Szulanski, enseignant-chercheur à l’INSEAD, réalisée en 1996 en collaboration avec l’American Productivity and Quality Center (APQC). Dans cet ouvrage, il explique clairement pourquoi les entreprises rencontrent des difficultés à transférer leur savoir-faire et plus particulièrement leurs meilleures pratiques. Au-delà des raisons les plus souvent citées (voir le livre d’O’Dell & Grayson ci-dessus), Szulanski nous apporte des preuves scientifiques irréfutables au besoin supposé des entreprises à gérer activement leurs connaissances. Son concept de « sticky knowledge » (= connaissance collante ou visqueuse) reflète particulièrement bien les défis auxquels sont confrontés les entreprises engagées dans une politique de Knowledge Management. Pour moi, cet ouvrage est le mieux documenté et le plus riche en ce qui concerne le transfert des connaissances au sein des organisations.

• Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995)
  The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation.
  Oxford University Press, 304 pages

Considéré à juste titre comme l’ouvrage fondateur des théories relatives à la gestion des connaissances, cet ouvrage présente la théorie de création de connaissances de Nonaka & Takeuchi ainsi que le fameux modèle de conversions de connaissances (le modèle SECI). Il faut noter que ce livre traite avant tout de la création des connaissances et de son impact sur l’innovation. Aujourd’hui très critiqué, ce modèle doit être impérativement connu pour comprendre l’importance de la connaissance tacite. Ces deux professeurs ont également réalisé une excellente revue de la littérature dont vous pouvez vous inspiré.

• Philippe Baumard
  Organisations déconcertées: La gestion stratégique de la connaissance.
  Masson, 264 pages

Professeur à l’IAE d’Aix en Provence, Philippe Baumard est un auteur fondamental qui a su faire la synthèse entre l’Intelligence Economique et le Knowledge Management. Son analyse porte principalement sur l’usage des connaissances tacites dans le milieu de l’entreprise. A partir de plusieurs cas d’entreprise (Indosuez, Qantas, etc.), l’auteur montre comment les individus réduisent leur incertitude en mobilisant leurs connaissances. A noter que cet ouvrage est une version enrichie de la thèse de doctorat réalisée par l’auteur.

• Chris Argyris & Donald Schön (2001)
  L'apprentissage organisationnel : théorie, méthode, pratique.
  De Boeck Université, 384 pages

Pourquoi un livre sur l’apprentissage organisationnel ? Selon moi, on ne peut comprendre les fondements théoriques du Knowledge Management sans approfondir cette théorie. Alternant récits de cas concrets et avancées théoriques, cet ouvrage apporte un éclairage complémentaire au Knowledge Management. Traitant l'organisation comme un organisme vivant, les auteurs montrent comment les processus défensifs se développent lorsqu'une organisation se met à apprendre des transformations. Très utile pour comprendre les réticences des individus à partager ce qu’ils savent.

• Mark Easterby-Smith & Marjory Lyles (2003)
  The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management.
  Blackwell, 676 pages

Cet ouvrage collectif est essentiel pour celles et ceux qui doivent réaliser une recherche académique sur tout ce qui concerne l’Apprentissage Organisationnel et le Knowledge Management. Si cela est votre cas…lisez le au plus vite ! Vous y trouverez tous les auteurs anglo-saxons les plus influents sur le sujet.

La connaissance, le "tiers-état" de l'entreprise ?

La connaissance serait-elle à l’entreprise ce que le Tiers Etat était à la France avant la Révolution de 1789 ? Voila la question que je me pose dans ce petit "billet d'humeur"...

Elle semble être « tout » dans le fonctionnement des organisations (information, savoir-faire, compétences, etc.)…mais ne représente rien aux yeux des nombreux décideurs (financiers, chefs d’entreprise, etc. nos Louis XVI contemporains !) et, ce, pour une raison simple : la connaissance est immatérielle, donc difficile à mettre en valeur. Pourtant depuis une dizaine d’années, c’est tout le système économique et juridique qui est réinterprété sous l’angle de la connaissance. Une simple recherche sur une base de données scientifique comme EBSCO nous permet d’illustrer cet engouement : de quelques articles publiés dans les revues scientifiques anglo-saxonnes au début des années 90 contenant le terme « knowledge management » nous atteignons le millier quelques années plus tard.

L’école doctorale « Marché et Organisation » m'a offert de nombreuses illustrations de cette tendance, invitant chaque année un gestionnaire, un économiste et un juriste à échanger leurs visions de cette notion. Cet échange est très instructif. Il a également montré que chaque discipline peut facilement apprendre de l’autre.

Prenons l’exemple des brevets. Une entreprise comme Thomson Multimedia vend plus d’actifs intellectuels (390 millions d’euros) que de biens industriels. Dès lors, comment stimuler cette création de revenu ? C’est au gestionnaire de répondre à cette question. En analysant le fonctionnement des organisations et des communautés humaines qui la composent, ceux-ci ont apporté quelques éléments de réponse à travers la théorie de la création de connaissances (voir les travaux de Nonaka et Takeuchi), celle de l’apprentissage organisationnel ou celle, plus centrée sur le contrôle de gestion, du capital intellectuel, arguant que l’entreprise est composée de différents types de capital - le capital client, le capital humain et le capital structurel (voir les travaux d’Edvinsson, de Sveiby ou de Kaplan et Norton).

Une fois l’innovation stimulée par une gestion active des connaissances présentes dans l’entreprise, que faire des connaissances accumulées ? En élaborant des outils juridiques et techniques pour capitaliser ces « nouveaux biens marchands », le juriste permet à l’entreprise de mettre en place des mécanismes de protection de ces connaissances. Ces « nouveaux biens marchands » désignent tantôt des services (conseil, audit), des produits (bases de données, logiciels) ou des processus (brevets), voire des notions (l’information, la clientèle ou la marque). Ainsi, les droits de propriété intellectuelle sont considérés par les entreprises comme des actifs immatériels qui leur permettent de conserver des marchés. C’est la valeur rattachée à ces biens qui les a transformés d’une chose en une marchandise. Cette transformation permet, par exemple, l’appropriation d’une base de données par une autre entreprise et le transfert de biens immatériels.

Dès lors, comment échanger ces biens immatériels ? C’est au tour de l’économiste de répondre. L’émergence de quasi-marchés des connaissances permet aux entreprises de vendre et d’acheter des connaissances sous forme de brevets et de licences ou de créer des partenariats et des alliances afin de les partager. Sur ce quasi marché, les transactions, en volume et en valeur, se sont accélérées grâce aux NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information) : 332 milliards de dollars ont été dépensés sur les quinze dernières années en achat de licences. Ces achats permettent alors aux entreprises de re-mobiliser les connaissances détenues dans l’organisation. A travers cet exemple, nous avons simplement essayé de montrer que la notion de connaissance est riche d’enseignements (que l’on pourrait qualifier de transversaux).

En « mixant » et combinant les perspectives juridiques, managériales et économiques nous pouvons enrichir notre compréhension des mécanismes d’échange et de création de valeur, mécanismes principalement fondés sur les services (des biens immatériels). Dans cette perspective, l’un des objectifs d’une économie fondée sur la connaissance est spécifier les conditions sous lesquelles la connaissance peut être traitée comme un bien tangible reproductible, mais dont les conditions de transférabilité dans le temps, dans l’espace et entre les individus et les organisations sont spécifiques.

Nous sommes véritablement entré dans le « paradigme de la connaissance » - Jean-Louis Lemoigne le désignant comme le « paradigme de la cognition ». Le changement qui en résulte est de « se coiffer d’un nouveau chapeau pensant » : l’entreprise n’est plus uniquement perçue comme un ensemble d’hommes et de femmes recherchant à accroître un profit par le biais d’une organisation optimale mais également comme un réseau de connaissances à la fois tacites et explicites détenues par des communautés de praticiens incités, ou non, à partager leurs « bonnes pratiques ».

Gageons que nos recherches trans-disciplinaires nous permettent, un jour, de convoquer des « états généraux » comme en 1789 et de démarrer la « révolution de la connaissance » pour arriver à convaincre nos décideurs que ce « tiers-état » - la connaissance - vaut bien plus qu’ils ne le pensent…

Knowledge Management et ROI

Lu dans O1Net : "Gestion des connaissances, une valeur qui n'attend pas le ROI". Un article très intéressant sur le Retour sur Investissement (ROI) dans les projets de gestion des connaissances.

L'article débute ainsi:

Peut-on maginer un seul instant de calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une démarche similaire. Par essence, de tels projets ne génèrent pas de bénéfices mesurables. Ils n'échappent pourtant pas aux exigences des comités directeurs des entreprises. Il est inutile de désespérer. L'incapacité à évaluer un ROI ne signifie en rien l'absence totale de valeur. Loin de là.

Je ne peux qu'adhérer à ce point de vue. Le calcul du ROI pose en effet 2 problèmes selon moi:

- définir le périmètre de l'investissement (le I). Prenons un exemple: un service qui utilise un outil collaboratif pour travailler plus efficacement ne supporte pas les coûts de fonctionnement de cet outil. En effet, ce coût est mutualisé par les Directions Informatiques. Dès lors, comment calculer la quote-part ??? De même, une réunion ou un séminaire offrent des occasions pour identifier les bonnes pratiques des autres...est ce que ce type d'évènement doit rentre dans le périmètre???

- évaluer l'impact du retour de cet investissement (le R). A quel type de retour peut-on s'attendre quand on essaye de créer, capitaliser et transférer des savoir-faire ou des informations. Evidemment les retours dépendent de la nature de ce qui est gérer: une information a-t-elle plus de valeur qu'une pratique (ie un savoir-faire ou une procédure interne)?

Pour ma part, je crois que le calcul devient possible dès lors que l'entreprise a identifié une connaissance supérieure - c'est à dire plus performante - parmis les réseaux sociaux qui composent l'entreprise. Ainsi cette connaissance supérieure, la "bonne pratique", a une valeur prouvée par le biais d'un apprentissage antérieur ("on sait que ça marche ici, alors pourquoi pas chez vous?"). Un exemple est donné par Arcelor:

Le partage des bonnes et mauvaises pratiques apparaît lui aussi très souvent rentable. « Nos clients se globalisent, et nous devons leur livrer la même qualité d'acier partout dans le monde, raconte ainsi Joël Frigière. En 2001, nous avons mis en place des communautés de pratiques pour nos usines de revêtement. Leur objectif était d'accélérer le transfert de pratiques, de permettre une résolution optimisée et plus rapide des problèmes d'exploitation et de faciliter le démarrage de nouvelles unités. » La construction d'une usine à Vega do Sul, au Brésil, a ainsi bénéficié de l'expérience acquise lors de la mise en place d'une autre usine dans le Nord de la France trois ans auparavant, puis d'une autre en Espagne.

Ainsi, quand on arrive pas à calculer un retour, on se compare !