Knowledge Management

Challenge or Money ?

Here is the Dilbert's answer:

Dilbert : I'm worsely underpaid, I want a raise.

His boss : Oh, Dilbert, Dilbert, Dilbert ...

Dilbert : What, what, what ?

Dilbert's boss : People don't work here for the money. They work here for the challenge.

Dilbert answers : If challenges are more valuable than money, why don't you give me your money and I'll give you my challenges.

Great News: HEC & Academy of Management

  All doctoral students in management science know how important it is to write, communicate (in Conferences) and publish (in Scientific Journals) research articles. The moto is "publish or perish". That is why I am glad that one of my paper co-edited with Prof. Bertrand Moingeon has been:

- published as a working paper in the Cahier de Recherches d'HEC;

- accepted at the next conference of the Academy of Management in Atlanta (August 11th to 16th), in the track "Managerial and Organizational Cognition".

Major topics in this track include: attention, attribution, decision making, identity, ideology, image, information processing, knowledge creation and management, learning, memory, mental representations, perceptual and interpretive processes, reputation, social construction, and symbols.

The "Academy" - as I should say - is THE place to be when you do research in management science.

> The working paper can be downloaded by clicking here.

Paper: Lost In Translation

For the next conference organized by ESADE Business School, Rhetoric & Management, in May the 11th, 12th and 13rd, I am currently writing a paper called "Lost in Translation: Why Organizations Should Facilitate Knowledge Transfer".

It starts like this:

    In the movie Lost in Translation the two main characters, Bob and Charlotte, experience the feeling of being “lost” in a foreign country. Both do not speak the language and they feel detached from the existing world. In this paper, I support the view that when knowledge is transferred in organizations, the same process occurs: a great part of it is “lost in translation”.
    Even if knowledge transfer has been extensively studied both in theory and in practice in the last few years, very few analyses have been made in the lenses of rhetoric. With very few exceptions (Czarniawska and Joerges, 1996; Gherardi and Nicolini, 2000) organizational knowledge transfer - defined as the process through which one unit (eg. group, department or division) is affected by the experience of another (Argote and Ingram, 2000: 151) - has been mainly represented as a communication process. Complementary to this view, I propose to interpret the circulation of knowledge in organizations as a process of translation: knowledge is not only transferred between two entities but transformed during that process.

> To read the abstract in PdF, please click here .

Syllabi of Knowledge Management & Organizational Learning courses

I have found a very useful website made by Peter Gray from Katz School of Business (University of Pittsburgh). He has collected all the syllabi of Knowledge Management & Organizational Learning courses in American universities.

This web site contains two sets of links:
(1) A short list of useful links to papers and web sites pertaining to teaching KM
(2) A longer list of researchers, in alphabetical order, who have provided one or more course description, outline, and/or syllabus that is related to Organizational Learning and/or Knowledge Management.

You can add your own syllabus by mailing him.

I just have one word to him: BRAVO ! It really makes me my life easier when I have to think about lecturing in my research area.

> Go to this web site by clicking here.

Taylor's Scientific Principles of Scientifc Management

Published in 1911, the book of Frederick Winslow Taylor "The principles of Scientific of Management" is one of this seminal work widely misinterpreted. I have on the Internet a free electronic version of this fundamental work.

> You can read the book by clicking here.

> You can download the .txt file of the book here .

My first published research article...

I am proud to announce that my first research paper has been published by Wiley & Sonsin in the scientific journal "Knowledge & Process Management".

The article is called "Valuing Knowledge Sharing in Lafarge". It has been published in the volume 13, Issue 1, Pages 26-34 of the special issue on Mastering Knowledge in Organizations: Challenges, Practices and Prospects.

It is so cool ! I am happy to see that all the efforts I do as a young researcher can be accepted by my European community of researchers...and I can tell you that it is not easy ;-)

The abstract can be found here.

1st Conference on Rhetoric and Management

The business school where I am currently studying (ESADE) is organizing the 1st Conference on "Rhetoric & Management".

• Date: 11-13 May 2006
• Location: Barcelona
• Link: http://www.esade.edu/rnmr06

An abstract of 1000 words is required. It must be submitted before the 28th of Feb.

Speakers are:

- Barbara Czarniawska, Swedish Research Council & Malmsten Foundation; Professor of Management Studies; GRI-Research Institute at the School of Business, Economics and Law, Göteborg University.

- Hans Siggaard Jensen, Executive Research Director - Head of the Laboratory, Learning Lab Denmark, The Danish University of Education.

- Deirdre McCloskey, Distinguished Professor of the Liberal Arts and Sciences, University of Illinois at Chicago; Professor of Economics, History, English; Distinguished Professor of Economics, Philosophy and Art and Cultural Studies, Erasmus universiteit Rotterdam.

- Eduard Bonet, Former Director PhD Programmes at ESADE (URL).

I hope to see you there...

Introduction de ma thèse

La connaissance a toujours été au coeur de la croissance économique et du développement des organisations. Ces dernières connaissent aujourd’hui une crise dans la transmission des savoirs (Foray, 2000).

Qu'il s'agisse de transfert vertical entre un maître et un apprenti ou de transfert horizontal entre praticiens, les organisations - en particulier multinationales - ne peuvent désormais plus s'appuyer sur des réseaux sociaux simples et peu coûteux. Sous l’effet d’un approfondissement de la distribution spatiale de leurs activités (éparpillement des sites de production et de commercialisation) et de la hausse des coûts de coordination de ces activités (réunions ou  séminaires de transfert des savoirs), une nouvelle exigence est apparue pour les organisations multinationales : celle de la codification et du transfert de leurs bonnes pratiques.

Cette exigence s’est renforcée sous l’impulsion des nouvelles technologies de l’information et de la communication, celles-ci permettant de codifier, de stocker et de diffuser les bonnes pratiques à un coût marginal de plus en plus faible.

Par « bonnes pratiques » nous désignons toutes les connaissances procédurales (les savoir-faire) ou les apprentissages codifiés qui ont prouvé leur valeur aux yeux de l’organisation. Le processus de transfert des bonnes pratiques peut alors se définir comme une réutilisation des connaissances les plus utiles, c’est-à-dire comme « le processus selon lequel une unité (ex : une équipe, une division, un département) est affecté par l’expérience d’une autre » (Argote et Ingram, 2000: 151). Par exemple, un différentiel de performance d’une entité par rapport à une autre peut s’expliquer par l’utilisation effective d’une « bonne pratique » non détenue par l’autre entité (Szulanski, 2001).

Mais comme l’avait déjà constaté Michael Porter en 1985 en analysant le fonctionnement de ces multinationales, « l’infime espoir qu’une entité puisse apprendre quelque chose d’utile à partir de l’expérience d’une autre est très souvent un espoir non réalisé » (Porter, 1985 :352).

Alors que certaines recherches ont montré que le transfert intra organisationnel des bonnes pratiques a permis d’améliorer la performance d’entreprises manufacturières et d’entreprises de services (Ingram, 1999), la réalisation effective de ces transferts varie considérablement selon les organisations (Argote, 1999 ; Szulanski, 2003). Chacune de ces entités peut développer des pratiques qui lui est propre (Barney, 1992) et qui lui assure un avantage concurrentiel au sein même de l’organisation.

Transférer les bonnes pratiques est pourtant l’objectif principal des entreprises souhaitant devenir « apprenantes » (O’Dell et Grayson, 1998). Rares étaient celles qui, à la fin des années quatre-vingt dix, adoptaient une démarche concrète et opérationnelle permettant de relever ce défi. Les recherches menées dans le champ du management stratégique ont effectivement montré que ces transferts intra organisationnels étaient un processus plus coûteux et plus difficile que prévu (Szulanski, 1996 ; O’Dell et Grayson, 1998 ; Kostova, 1999). « Vous pouvez avoir deux usines situées l’une à côté de l’autre et il n’y a rien de plus compliqué que de transférer une bonne pratique de l’une vers l’autre » constatait ainsi le vice- président de Xerox (cité par O’Dell et Grayson, 1998 : 155).

Selon Szulanski (1996), les entreprises multinationales mettent en moyenne 27 mois pour transférer une bonne pratique d’une entité à une autre, ce qui a pour effet de diminuer leur compétitivité face à des concurrents plus véloces. Une étude réalisée en 1997 auprès de 431 entreprises nord-américaines et européennes par le cabinet de conseil Cap Gemini Ernst & Young montre que 94 % des responsables interrogées considéraient qu’ils devaient améliorer l’utilisation des connaissances détenues par leur entreprise (Ruggles, 1998).

C’est pourquoi nous avons assisté au cours des dix dernières années à l’émergence de structures dédiées à faciliter ces transferts de bonnes pratiques. De nombreuses organisations multinationales ont mis en place une stratégie de réplication (Szulanski et Winter, 2001) qui passe par la formalisation de rôles dédiés à ce processus. Le partage des bonnes pratiques est l’objectif numéro un de ces structures (KPMG, 2000) mais selon la même étude présentée précédemment, seulement 15% des responsables d’entreprises étaient en train de le faire en 1998, alors que l’absence d’organisation dédiée était perçue comme un frein important (pour 28% d’entre eux) (Ruggles, 1998).

Les publications consacrées à l’organisation de cette fonction labellisée « Knowledge Management » (Gestion des Connaissances) sont assez peu nombreuses et s’inspirent fréquemment du modèle des « knowledge intensive organizations » (ex : les sociétés de conseil). C’est en effet dans ces organisations, pour lesquelles la gestion des connaissances constitue la raison d’être, que l’on trouve une plus grande formalisation et spécialisation des rôles en la matière. Depuis le début des années quatre-vingt dix, on a ainsi vu apparaître les fonctions de Chief Learning Officer, Chief Knowledge Officer, Directeur du Capital Intellectuel, etc.

Danone a, par exemple, mis en place en 2004 une ‘networking attitude’ pour inciter les salariés à échanger les bonnes pratiques éparpillées au sein des filiales dans le monde entier (La Tribune, mai 2005). En France, on peut également citer la société Cofinoga qui a créé, dès le début de l’année 1999, un poste de Knowledge Manager, et le bureau Veritas qui a fait apparaître une fonction de Knowledge Management dans son organigramme à la fin de l’année 1999 (Grundstein, 2004 : 31). 

Selon les entreprises, ces dénominations renvoient à des réalités différentes. C’est précisément l’objet de notre étude : observer cette réalité au sein des firmes multinationales et comprendre leur rôle.

Special Issue on the Knowledge Revolution

The scientific revolution that began 300 years ago has accelerated exponentially. It is moving so fast that the spread of knowledge defines our times. Nations that learn faster will prosper... writes Fareed Zakaria in this Newseek special issue on the Knowledge Revolution.

Personally, I really liked reading the article written by Rana Foroohar called "Learning to Share" (p.40-42). But I do not share the optimism of Prof. Von Hippel who believes that knowledge sharing will make society more equal: on a "freelance planet", ideas and their economic benefits will be more widely shared". Obviously, knowledge sharing occur among communities of people that can exclude others who are not "smart enough" to understand the knowledge developed within...

Anyway, I see this Newsweek issue as a good pedagogical tool.

Ethique & Management: le point de vue de Bertrand Collomb

Une initiative intéressante d'Audencia: faire discuter des philosophes et des capitaines d'industrie du "sens du management".

Etudiant, dans le cadre de ma thèse, l'entreprise Lafarge, j'étais très intéressé par la première intervention puisque son ancien PDG - Bertrand Collomb - discutait de la culture de l'entreprise et de la morale avec André Comte Sponville.

Je n'ai pas pu y assister mais l'école a eu le bon goût de filmer ce débat. Vous pouvez le visualiser en cliquant sur ce lien.

Ayant interviewé M.Collomb le mois dernier, je dois avouer que j'ai beaucoup de respect pour ce dirigeant à la fois charismatique, pragmatique et humaniste (c'est assez rare pour être souligné). En plus, c'est un ancien chercheur en sciences de gestion puisqu'il a contribué à fonder le Centre de Recherche en Gestion de Polytechnique.

Après visionnage du débat sur Internet, je dois avouer que j'étais un peu deçu, étant ancien élève de l'école - Audencia je précise et non Polytechnique -, qu'il ne fasse pas un petit clin d'oeil aux étudiants du genre "tiens je viens de rencontrer un ancien de votre école qui travaille chez nous"....mais non, rien...bah, je suis pas encore Michael Porter non plus ! chaque chose en son temps...